Olemme päässeet kalkkiviivoille Työsuojelurahaston rahoittamassa kaksivuotisessa (2020-2021) projektissa ”Fuusio, toimintojen keskittäminen ja identiteetti: Case Aalto-yliopisto”, jossa tutkimme Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulun (BIZ) toimintojen keskittämistä Otaniemen kampukselle. On aika koota havainnot ja antaa suosituksia fuusioiden suunnittelijoille ja toteuttajille. Aloitamme yllätyksestämme siihen, että kampusmuuton voimakas vastustus laantui varsin nopeasti ja etenemme suosituksiin.

Miksi vastustus laantui?

Aalto BIZ:n kampusmuuttoa koskevan tutkimuksemme löydöksissä on kiinnostavaa se, miten avoin ja yleinen vastarinta muuntui ajan myötä mikrovastarinnaksi ja näyttää lopulta hävinneen pois. Kolme tekijää auttaa ymmärtämään kampusmuuttoa koskevan vastustuksen häviämistä ja BIZ:n akateemisen henkilökunnan sopeutumista Otaniemen kampukselle.

Strategiset perustelut. Kampusmuutto oli strategisesti perusteltu osa Aalto-fuusiota. Se oli osa laajempaa strategista kokonaisuutta. Aalto-yliopiston strategisen johtamisen ja sen pitkän linjan näkökulmasta katsoen muutto oli johdonmukainen ratkaisu. Samalla uusi tenure track -urajärjestelmä oli lisännyt akateemisen henkilöstön rekrytoinnin kansainvälistymistä. Kun monet ”pitkän linjan kauppislaiset” professorit eläköityivät, myös BIZ:iin rekrytoitiin ihmisiä Aallon ja Suomen ulkopuolelta. Heillä ei ollut tunnesiteitä Töölöön tai Töölön kampukselle sidottua BIZ-identiteettiä. He pystyivät samaistumaan kampusmuuton strategisiin perusteluihin. 

Pragmatismi. Vaikka BIZ:n piirissä oli vastustettu muuttoa jo vuodesta 2010 lähtien, vastustaminen osoittautui turhaksi. Identiteettejä (paikka ja sosiaalinen) rakennettiin ja muotoiltiin udelleen muuttoprojektin eri vaiheissa niin, että vastarinnan muoto ja lopulta siitä luopuminen tuki uusia itsemäärittelyjä. Näin identiteetit muodostuivat osaksi muuton ajassa muuttuvaa vastustusta. Tämä identiteettipohdinta sai Aallon ylimmässä johdossa myötätuntoa, mutta kampuskysymykseen se ei vaikuttanut. BIZ:iin jääneelle akateemiselle henkilökunnalle ei jäänyt vaihtoehtoja. ”Hävitty taistelu” oli enää muisto historiasta. Otaniemeen oli sopeuduttava, jos halusi jatkaa merkityksellistä työntekoa. Pragmaattinen suhtautuminen kampusmuuttoon sekä Otaniemen uuteen rakennukseen ja tiloihin valtasi alaa.

Huolellinen toimeenpano. BIZ:n muutto Töölöstä Otaniemeen suunniteltiin ja toteutettiin huolellisesti. Päätöksen toimeenpanoa valmistelemaan käynnistettiin hanke, joka esitettiin käyttäjälähtöisenä, vaikka se osin koettiinkin aluksi johdon saneluna ja henkilöstön epäoikeudenmukaisena kohteluna. Otaniemen rakennustöiden etenemisestä, tilojen ja designin suunnittelusta ja muuttoprosessista viestittiin aktiivisesti. Avointen tilojen kerrottiin tekevän erilaiset kohtaamiset ja oppimisen mahdollisiksi. Itse muutosta rakennettiin spektaakkeli, jota myös suomalaiset tiedotusvälineet kommentoivat myönteisesti. Kampusmuuton ympärille alkoi kehkeytyä myönteinen tarina.

Kaikkiaan BIZ:n kampusmuuttoon sopeutuminen on osoitus määrätietoisen strategisen yliopistojohtamisen voimasta. Prosessia kuvaa hyvin sanonta: koirat haukkuvat, karavaani kulkee. Yliopiston johtaminen on kuitenkin haastavaa ja sitä tulee tehdä huolellisesti. Muun muassa seuraavat tekijät ovat siinä erityisen tärkeitä.

Suosituksia

Kolmen yliopiston fuusiossa Aalto-yliopistoksi ja sen seurauksena toteutetussa BIZ:n kampusmuutossa Helsingin Töölöstä Espoon Otaniemeen nousivat esiin monet samat tekijät kuin aikaisemmissa tutkimuksissamme (Hakonen ym., 2015). Nostamme alla esiin tekijöitä, joihin fuusioissa ja muissa suurissa organisaatiomuutoksissa ja niiden johtamisessa on syytä kiinnittää erityistä huomiota.

  1. Yhteiset käytännöt. Eritaustaisten työntekijäryhmien siirtäminen samalle alueelle ei yksin saa näitä tekemään yhteistyötä keskenään. Aallon johdon tavoitteena oli jo fuusiosta lähtien ollut poikkitieteellisyys, mutta havaitsimme tutkimuksessamme vasta vähän esimerkkejä tällaisesta. Uudet ryhmien väliset suhteet edellyttävät jaettua identiteettiä ja aluksi muutoksessa vastakkainasettelut korostuivat, koska ne auttoivat henkilöstöä säilyttämään keskeiset itsemäärittelynsä. Jo työtilojen muutto koettelee paikkaidentiteetin ja sosiaalisen identiteetin jatkuvuutta. Tarvitaan muun muassa selkeitä yhteisiä käytäntöjä, kuten esimerkiksi rajat ylittäviä koulutusohjelmia, joissa poikkitieteellinen yhteistyö on sisäänrakennettuna. Tällaisia on Aallossa käynnissä ja niitä tarvitaan lisää. Yhteisissä käytännöissä eritaustaiset ihmiset oppivat tuntemaan (itseään ja) toisiaan ja pääsevät rakentamaan yhteistä tulevaisuutta ja identiteettiä.
  2. Vuoropuhelu ja kuunteleminen. Muutosten vastustus ei ole paikalleen jämähtäneiden konservatiivien laiskuutta. Vaikka tutkimuksessamme moni teki lopulta tämän suuntaisia erotteluja ottaessaan etäisyyttä muuton vastustukseen ja vastustajiin, he tekivät niin rakentaakseen itselleen mielekästä tulkintaa omasta asemastaan muuton jälkeen. Tutkimuksemme osoittaa selvästi, että BIZ:in tapauksessa oli monia syitä, joiden takia muuttoa vastustettiin laajasti ennen sen realisoitumista. Tällaisia olivat erityisesti muuttuvat BIZ-identiteetit, uhkakuvat tulevaisuudesta ja huoli käytännön asioista (erityisesti työtiloista). Organisaation johdon on tärkeä ottaa vastustuksen argumentit tosissaan, kartoittaa pelot ja hälventää niitä kertomalla ajoissa ja rehellisesti siitä, miksi muutosta tehdään ja miten se vaikuttaa eri ihmisten työhön ja sen tekemisen tiloihin. Johdon on uskallettava käydä vuoropuhelua henkilöstön kanssa. BIZ:in muuton alla rakennettiin laaja informaatio- ja osallistamisprojekti ”Business 3.0”, joka epäilemättä oli oikean suuntainen liike, vaikka jotkin haastateltavat sitä kritisoivatkin näennäisestä osallistamisesta ja kuuntelemisen puutteesta. Toimiva vuoropuhelu kuitenkin edellyttää kuuntelemista – ja toimenpiteitä vuoropuhelun ja kuuntelemisen pohjalta.
  3. Oikeudenmukaisuus. Oikea-aikainen ja rehellinen viestintä ja kommunikaatio, vuoropuhelu ja kuunteleminen eli aidosti henkilöstöä osallistava muutosjohtaminen ovat periaatteita, joilla ihmiset arvioivat kohtelunsa oikeudenmukaisuutta. Oikeudenmukaisuus korostuu tunnetusti tilanteissa, joissa koetaan oma tai oman viiteryhmän (”me”) tulevaisuus epävarmaksi tai uhatuksi. Tutkimuksessamme muuttopäätös koettiin ennen muuttoa johdon saneluksi ja muuton jälkeen huonejako statuseroja korostavaksi ja epäreiluksi. On turha kysyä, oliko todella näin, koska tutkimusten mukaan oma (subjektiivinen) kokemus vaikuttaa yksilöiden ja ryhmien asenteisiin ja toimintaan. Monet tutkimustulokset osoittavat, että oikeudenmukaiseksi koettu kohtelu vaikuttaa myönteisesti jaetun sosiaalisen identiteetin (ja miksei myös jaetun paikkaidentiteetin) muodostumiseen, tuottavuuteen ja työhyvinvointiin. Oikeudenmukaisuus kannattaa siis ottaa johtamisen ohjenuoraksi aina, mutta etenkin muutostilanteissa.
  4. Jaetut kertomukset. Tutkimuksemme tuo onnistuneen johtamisen työkalupakkiin vielä yhden keskeisen lisän. Jokaisessa organisaatiossa ja etenkin fuusioissa ja vastaavissa laajoissa muutoksissa ihmiset rakentavat eri vaiheissa erilaisia kertomuksia, jotka saattavat näyttää ilman syvempää analyysiä ristiriitaisilta. Se, miten BIZ:in muuton vastustustarina muuttui katkerasta vastakkainasettelusta, varsin nopeiden uudelleenmäärittelyjen kautta taustalle etäännytetyksi menneisyydeksi, ei aukea ilman syvällistä analyysia. Keskeistä on ymmärtää, että nämä kertomukset ovat ihmisten tapoja selvitä muuttuvassa työelämässä. Johdon kannattaa siis kuunnella ja yrittää ymmärtää niitä ilman ennakkoluuloja. Vain tältä pohjalta voidaan lähteä yhdessä rakentamaan jaettua kertomusta – tai pikemminkin jaettuja kertomuksia – organisaatiosta, sen ihmisistä ja tulevaisuudesta. Nämä kertomukset auttavat eteenpäin, muuntuvat ja muuttuvat edelleen ja toimivat tulevien organisaation muutosten pohjana. Niitä kannattaa yrittää johtaa.

Tutkijoina meitä hämmästyttää jatkuva into tehdä fuusioita ja yritysostoja, vaikka 60-80% niistä ei koskaan saavuta tavoitteitaan. Aalto-yliopistofuusiossa kului kymmenen vuotta ennen kuin Aalto-identiteetti alkoi nostaa päätään. BIZ:in akateemiset tekevät kuitenkin edelleen yliopistomaailmassa kovin arvostettuja julkaisujaan vanhojen ja uusien verkostojensa kanssa riippumatta organisaatiosta tai paikasta. Näin toimitaan luultavasti muissakin yliopistoissa ja Aalto-yliopiston muissa osissa. Ainakin omat kokemuksemme viittaavat tähän. Lisää tietoa löytyy uusilta sivuiltamme osoitteesta fuusiot.fi.

Marko Hakonen