{"id":118,"date":"2021-04-21T12:19:50","date_gmt":"2021-04-21T12:19:50","guid":{"rendered":"https:\/\/blogs.hanken.fi\/research\/?p=118"},"modified":"2021-04-22T06:38:44","modified_gmt":"2021-04-22T06:38:44","slug":"kan-vi-bli-varldsbast-pa-ledarskap","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blogs.hanken.fi\/research\/2021\/04\/21\/kan-vi-bli-varldsbast-pa-ledarskap\/","title":{"rendered":"Kan vi bli v\u00e4rldsb\u00e4st p\u00e5 ledarskap?"},"content":{"rendered":"

Skriven av Christina Dahlblom.<\/strong><\/p>\n

Mitt i den andra Corona-v\u00e5ren, som nybliven Professor of Practice p\u00e5 Hanken, fick jag ett inspirerande uppdrag: att ge en key note p\u00e5 det f\u00f6rsta gemensamma alumneventet f\u00f6r Hanken, Arcada, Novia och \u00c5bo Akademi. Temat var Ledarskap i f\u00f6r\u00e4ndring, evigt och accelererat aktuella teman i corona-dyningarna. Och samtidigt: genomforskade och aningen slitna, med allt f\u00e4rre universall\u00f6sningar, d\u00e5 den komplexa och snabbf\u00f6r\u00e4nderliga v\u00e4rlden skapar allt st\u00f6rre behov f\u00f6r unika l\u00f6sningar, snarare \u00e4n applicerande av andras modeller och exempel.<\/p>\n

Kontexten och publiken var \u00e4nd\u00e5 nya: alumni fr\u00e5n fyra ledande, finlandssvenska skolor. Ett unikt n\u00e4tverk i det finl\u00e4ndska n\u00e4ringslivet, med tentakler runtom hela v\u00e4rlden. Ett ekosystem med stor f\u00f6rm\u00e5ga att p\u00e5verka i Finland!<\/p>\n

Trots att vi \u00e4lskar att klaga p\u00e5 v\u00e5rt land och dess beslutsfattare, s\u00e5 \u00e4r Finland ledande inom m\u00e5nga av de omr\u00e5den som upplevs som viktiga ocks\u00e5 d\u00e5 vi vill skapa ett sunt, v\u00e4lfungerande, produktivt arbetsliv. Vi \u00e4r bl.a. bra p\u00e5 j\u00e4mlikhet, transparens, anti-korruption, utbildning, h\u00e4lsov\u00e5rd, lycka. Kunde vi bli v\u00e4rldsb\u00e4st ocks\u00e5 p\u00e5 ledarskap?<\/p>\n

Hurdant \u00e4r v\u00e4rldens b\u00e4sta ledarskap?<\/h3>\n

Hur definierar man d\u00e5 v\u00e4rldens b\u00e4sta ledarskap? Listan p\u00e5 attribut som identifierats i olika studier \u00e4r l\u00e5ng, och inkluderar m\u00e5nga av de attribut som alumnerna identifierade under evenemanget. I toppen p\u00e5 alumnernas listor l\u00e5g termerna inspirerande, inkluderande, lyssnande, empatiskt, coachande, och engagerande.<\/p>\n

\"\"<\/a>

Alumnernas uppfattning av \u201dv\u00e4rldens b\u00e4sta ledarskap\u201d (n=212)<\/p><\/div>\n

 <\/p>\n

Hur v\u00e4l tyckte d\u00e5 alumnerna att vi redan nu lyckas med det de definierat som v\u00e4rldens b\u00e4sta ledarskap? Halvbra, kunde man v\u00e4l s\u00e4ga, speciellt om fr\u00e5gan g\u00e4ller hela deras egen organisation. B\u00e4st betyg gav respondenterna sig sj\u00e4lva, och d\u00e4r var ocks\u00e5 spridningen betydligt mindre \u00e4n i betygen f\u00f6r den egna f\u00f6rmannen eller organisationen. Det ser ut att finnas m\u00e5n f\u00f6r f\u00f6rb\u00e4ttringar, om vi siktar p\u00e5 att bli v\u00e4rldsb\u00e4st p\u00e5 ledarskap!<\/p>\n

 <\/p>\n

\"\"<\/a>

Alumnernas svar p\u00e5 fr\u00e5gan \u201dHur n\u00e4ra v\u00e4rldens b\u00e4sta ledarskap \u00e4r\u2026\u201d (n=145)<\/p><\/div>\n

<\/h3>\n

\u201dWork harder\u201d eller \u201dSleep faster\u201d beh\u00f6ver bli \u201dWork smarter\u201d<\/h3>\n

Att utmana oss alla att arbeta f\u00f6r att bli v\u00e4rldsb\u00e4st p\u00e5 ledarskap kan l\u00e5ta som en rolig vits, men det underliggande behovet \u00e4r gravallvarligt. Allt fler arbetstagare, och allt fler chefer, b\u00e5de i Finland och i hela v\u00e4rlden, m\u00e5r d\u00e5ligt p\u00e5 jobbet. Deras arbete g\u00f6r dem sjuka och arbetsof\u00f6rm\u00f6gna \u2013 en oh\u00e5llbar situation.<\/p>\n

Vi befinner oss i en brytningspunkt i m\u00e4nsklighetens historia \u2013 allt fler uppgifter kan genomf\u00f6ras av maskiner. Men ist\u00e4llet f\u00f6r att g\u00f6ra livet l\u00e4ttare, har m\u00e5nga hamnat i en situation d\u00e4r de k\u00e4nner sig kedjade vid sina datorsk\u00e4rmar och kappl\u00f6per med maskinerna om att hinna reagera p\u00e5 impulser i olika kanaler. Vi anv\u00e4nder mer och mer tid p\u00e5 att l\u00e4ra oss hantera v\u00e5ra egna reaktioner, v\u00e5ra stressniv\u00e5er och v\u00e5ra \u00f6verfulla kalendrar.<\/p>\n

H\u00f6g prestation inom arbetslivet har ofta drivits av mantran som \u201dWork harder\u201d, eller som Arnold Schwartzenneger lanserade p\u00e5 sitt bes\u00f6k i Finland f\u00f6r n\u00e5got \u00e5r sedan, \u201dSleep faster\u201d. De t\u00e4vlingarna \u00e4r vi d\u00f6mda att f\u00f6rlora, n\u00e4r konkurrensen kommer fr\u00e5n robotar, s\u00e5 vi beh\u00f6ver snarare \u201dWork smarter\u201d, arbeta fiffigare. D\u00e5 beh\u00f6ver vi ocks\u00e5 leda klokare \u2013 b\u00e5de oss sj\u00e4lva och andra.<\/p>\n

S\u00e5 hur kunde vi arbeta och leda b\u00e4ttre, i riktning mot att ha v\u00e4rldens b\u00e4sta ledarskap? Varje situation, organisation och individ beh\u00f6ver hitta sina unika l\u00f6sningar, men jag delar h\u00e4r n\u00e5gra grundl\u00e4ggande tankar fr\u00e5n alumneventet.<\/p>\n

    \n
  1. Acceptera att allt \u00e4r transparent, och ocks\u00e5 f\u00f6rg\u00e4ngligt. I dagens v\u00e4rld kan f\u00e5 saker d\u00f6ljas p\u00e5 l\u00e5ng sikt, och varje f\u00f6rs\u00f6k att d\u00f6lja n\u00e5got \u00e4r en risk. Att d\u00f6lja saker kr\u00e4ver tid, b\u00e5de f\u00f6r den som d\u00f6ljer, och f\u00f6r den som f\u00f6rs\u00f6ker hitta informationen. Ett framg\u00e5ngsrikt varum\u00e4rke kan imorgon vara f\u00f6rst\u00f6rt n\u00e4r otrevlig, dold information l\u00e4ckt ut i n\u00e5gon kanal, internt eller externt. Det h\u00e4r distribuerar makten p\u00e5 nya s\u00e4tt; fr\u00e5n s\u00e4ljare till k\u00f6pare, fr\u00e5n arbetsgivare till arbetstagare, fr\u00e5n stor till mindre. I b\u00e4sta fall driver det oss alla, b\u00e5de organisationer och individer att bli b\u00e4ttre och g\u00f6ra b\u00e4ttre, klokare och mer h\u00e5llbara val och beslut. Transparens upplevs ofta som besv\u00e4rligt, men t\u00e4nk om vi skulle v\u00e5ga fokusera p\u00e5 f\u00f6rdelarna, och kanske jobba \u00e4nnu h\u00e5rdare f\u00f6r mer transparens? Flera av de bolag som bel\u00f6nats som de b\u00e4sta kulturerna \u00e4r redan f\u00f6reg\u00e5ngare i den h\u00e4r genren, med transparent tillg\u00e4ngliga kostnadsredovisningar och l\u00f6ner.<\/li>\n
  2. N\u00e4r allt automatiserbart blivit automatiserat, uppst\u00e5r de verkliga konkurrensf\u00f6rdelarna genom att lyckas locka de b\u00e4sta m\u00e4nniskorna, och av dem bygga de b\u00e4sta teamen. Detta har vi vetat l\u00e4nge, men det som kanske h\u00e5ller p\u00e5 att \u00e4ndras \u00e4r hur vi definierar \u201dde b\u00e4sta\u201d. Expertis och erfarenhet \u00e4r bra, men \u00e4nnu viktigare anser m\u00e5nga idag att f\u00f6rm\u00e5gan att samarbeta, och f\u00f6rm\u00e5gan att l\u00e4ra sig, \u201dlearnability\u201d \u00e4r. V\u00e5rt skolsystem har varit v\u00e4rldsledande l\u00e4nge, kanske vi kan bli \u00e4nnu b\u00e4ttre p\u00e5 att l\u00e4ra v\u00e5ra unga l\u00e4ra sig och interagera med andra?<\/li>\n
  3. Vi lever i en \u201dupplevelsekonomi\u201d, d\u00e4r konkurrensf\u00f6rdelar uppn\u00e5s b\u00e4st genom att skapa utm\u00e4rkta upplevelser. D\u00e5 beh\u00f6ver b\u00e5de personal- och kundupplevelsen ligga h\u00f6gt p\u00e5 allas agenda, b\u00e5de den strategiska och den vardagliga. I den ordningsf\u00f6ljden: \u00e5tminstone i servicebranschen, och \u00e5tminstone p\u00e5 l\u00e4ngre sikt, uppst\u00e5r goda kundupplevelser och ett starkt varum\u00e4rke bara om personalupplevelsen f\u00f6rst varit god och smittat vidare i kundgr\u00e4nssnittet. H\u00e4r \u00e4r vi alla \u201dkulturproducenter\u201d \u2013 vill man f\u00e5 jobba i de b\u00e4sta kulturerna, m\u00e5ste man ocks\u00e5 vara en god kulturproducent, som tar med sig positiv energi till arbetet. Curling-generationerna har h\u00f6ga krav p\u00e5 sin arbetsmilj\u00f6, och d\u00e5 menar jag inte pingisbord och fruktkorgar, utan just kultur och atmosf\u00e4r. De har ocks\u00e5 l\u00e4gre tolerans f\u00f6r d\u00e5ligt ledarskap, och en viktig etapp i kulturbygget kan vara att adoptera en \u201dNo assholes\u201d-attityd, med nolltolerans f\u00f6r d\u00e5ligt eller otrevligt beteende.<\/li>\n
  4. Om man lyckats f\u00e5 \u201dde b\u00e4sta\u201d att jobba i fungerande team, finns det all orsak att m\u00f6jligg\u00f6ra s\u00e5 mycket autonomi som m\u00f6jligt \u2013 all forskning visar p\u00e5 autonomins positiva inverkan p\u00e5 motivation, kreativitet, v\u00e4lm\u00e5ende och produktivitet. Men energierna beh\u00f6ver riktas s\u00e5 att alla str\u00e4var mot samma m\u00e5l. Snarare \u00e4n f\u00f6rs\u00f6ka styra, kontrollera och m\u00e4ta beteenden, kan det l\u00f6na sig att t\u00e4nka p\u00e5 hurdana \u201df\u00e5ror\u201d vi kan skapa f\u00f6r att leda energierna, och p\u00e5 hurdana hinder vi beh\u00f6ver r\u00f6ja n\u00e4r n\u00e5got hindrar framsteg? Enkelt att s\u00e4ga, men i praktiken bygger m\u00e5nga organisationers ledarskapssystem \u00e4nnu p\u00e5 ett \u201dcommand and control\u201d-t\u00e4nk.<\/li>\n
  5. M\u00e4nniskor i organisationer kopplas ihop av olika noder, och ju mer komplex en organisation \u00e4r, desto fler noder uppst\u00e5r. Varje nod m\u00f6jligg\u00f6r interaktion, men skapar ocks\u00e5 risker f\u00f6r tr\u00f6ghet och belastning. I m\u00e5nga organisationer finns hierarkiska \u201dtimglas\u201d, d\u00e4r olika chefer interagerar med varandra. I dagens snabba och kunskapsintensiva v\u00e4rld har vi inte r\u00e5d och tid med alltf\u00f6r m\u00e5nga timglas, utan beh\u00f6ver skapa \u201dtunnlar\u201d, d\u00e4r kunniga individer f\u00e5r samarbeta beroende p\u00e5 hur de kan bidra. M\u00e5nga organisationer \u00e4r f\u00f6rst\u00e5s redan l\u00e5ngt g\u00e5nga med dylika experiment, men den allra h\u00f6gsta niv\u00e5n, styrelsearbetet, har av n\u00e5gon orsak, i de flesta bolagen, inte riktigt h\u00e4ngt med i utvecklingen. Modiga \u00e4gare h\u00e5ller p\u00e5 att f\u00f6rvandla styrelserna till expertorgan, som i t\u00e4tt samarbete driver positiv f\u00f6r\u00e4ndring tillsammans med de operativa.<\/li>\n
  6. Vi \u00e4r alla medium, som f\u00f6rmedlar olika budskap fortg\u00e5ende, om vi s\u00e5 trivs med rollen eller inte. F\u00f6rmannens budskap h\u00f6r till dem vi litar mest p\u00e5. Ocks\u00e5 tystnad tolkas som ett budskap, speciellt nu n\u00e4r vi inte ses p\u00e5 kontoret som vi brukade. S\u00e5 vi har alla sk\u00e4l att fundera \u00f6ver ett hurdant medium jag vill vara. Vilka \u00e4r mina budskap, kanaler och m\u00e5lgrupper? Vilken \u00e4r min frekvens och \u201dtone of voice\u201d, och vem kan hj\u00e4lpa mig formulera mina budskap? Hur kommunicerar jag s\u00e5 att jag n\u00e5r ocks\u00e5 de generationer som s\u00e4llan l\u00e4ser texter, och vars fokus r\u00e4cker bara lika l\u00e4nge som en TikTok-video?<\/li>\n<\/ol>\n

    Alumnerna vill se mer \u00f6ppenhet, kommunikation och transparens<\/h3>\n

    Ocks\u00e5 alumnerna fick ge sin syn p\u00e5 vad vi beh\u00f6ver f\u00f6r\u00e4ndra. I klar topp l\u00e5g mer \u00f6ppenhet och transparens, kommunikation och lyh\u00f6rdhet, medan man \u00f6nskade minskad hierarki, kontroll och f\u00e4rre skitst\u00f6vlar.<\/p>\n

    \"\"

    Alumnernas svar p\u00e5 fr\u00e5gan \u201dVilka f\u00f6r\u00e4ndringar vill du se i ledarskapet i din organisation \u2013 n\u00e4mn en sak du vill se MER av\u201d (n=205)<\/p><\/div>\n

     <\/p>\n

    \"\"<\/a>

    Alumnernas svar p\u00e5 fr\u00e5gan \u201dVilka f\u00f6r\u00e4ndringar vill du se i ledarskapet i din organisation \u2013 n\u00e4mn en sak du vill se MINDRE av\u201d (n=184)<\/p><\/div>\n

    <\/h3>\n

    B\u00f6rja med att bli v\u00e4rldsb\u00e4st p\u00e5 att utbilda studerande i arbetslivets \u201dmetaskills\u201d?<\/h3>\n

    Listan p\u00e5 f\u00f6rv\u00e4ntningar och krav p\u00e5 ledare \u00e4r o\u00e4ndliga, och ingen av oss kan leva upp till dem alla. Men vi kan l\u00e4ra oss att bli b\u00e4ttre p\u00e5 att utnyttja v\u00e5ra egna styrkor, navigera v\u00e5ra svagheter, tolka vad som kr\u00e4vs av oss i olika situationer, och interagera med m\u00e4nniskor omkring oss. De flesta organisationer satsar idag p\u00e5 att st\u00f6da sin personal med kurser och verktyg f\u00f6r det h\u00e4r. Men samma f\u00e4rdigheter kunde vi ha nytta av redan mycket tidigare, och speciellt under studietiden eller d\u00e5 vi tar v\u00e5ra f\u00f6rsta steg i arbetslivet. Alltfler unga och studerande lider av stressrelaterade mentala utmaningar \u2013 ocks\u00e5 den h\u00e4r negativa spiralen beh\u00f6ver brytas.<\/p>\n

    S\u00e5 kanske vi ska dela upp min utmaning att jobba f\u00f6r att Finland skall bli v\u00e4rldsb\u00e4st i ledarskap, till en utmaning f\u00f6r oss alumner i arbetslivet, och en annan f\u00f6r v\u00e5ra skolor? Kunde skolorna satsa p\u00e5 att redan tidigt ge studerande starkare st\u00f6d f\u00f6r att utveckla f\u00f6rm\u00e5gan att leda i en f\u00f6r\u00e4nderlig v\u00e4rld \u2013 b\u00e5de sig sj\u00e4lv och andra? Kanske ett steg p\u00e5 v\u00e4gen mot att bli v\u00e4rldsb\u00e4st p\u00e5 ledarskap kunde vara att bli v\u00e4rldsb\u00e4st p\u00e5 att ge v\u00e5ra studerande s\u00e5dana \u201dmetaskills\u201d, som ger dem f\u00f6ruts\u00e4ttningar f\u00f6r ett gott arbetsliv och ett gott ledarskap? Vi alla alumner, som f\u00e5tt treva oss fram och identifierat v\u00e5ra \u201dmetaskills\u201d under karri\u00e4ren, kan bidra genom att l\u00e4gga ribban h\u00f6gt i v\u00e5ra organisationer och v\u00e5rt eget ledarskap. Och framf\u00f6rallt: f\u00f6rs\u00f6ka g\u00f6ra kloka sm\u00e5 val varje dag, som tar oss mot ett allt mer h\u00e5llbart och framg\u00e5ngsrikt arbetsliv och ledarskap.<\/p>\n

     <\/p>\n

    Text: Christina Dahlblom<\/strong>
    \nBilder: Mentimeter<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Skriven av Christina Dahlblom. Mitt i den andra Corona-v\u00e5ren, som nybliven Professor of Practice p\u00e5 Hanken, fick jag ett inspirerande uppdrag: att ge en key note p\u00e5 det f\u00f6rsta gemensamma […]<\/a><\/p>\n","protected":false},"author":34,"featured_media":119,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[16,17,18],"class_list":["post-118","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-uncategorized","tag-business","tag-mentor","tag-mentoring"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/blogs.hanken.fi\/research\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/118","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/blogs.hanken.fi\/research\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/blogs.hanken.fi\/research\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.hanken.fi\/research\/wp-json\/wp\/v2\/users\/34"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.hanken.fi\/research\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=118"}],"version-history":[{"count":14,"href":"https:\/\/blogs.hanken.fi\/research\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/118\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":136,"href":"https:\/\/blogs.hanken.fi\/research\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/118\/revisions\/136"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.hanken.fi\/research\/wp-json\/wp\/v2\/media\/119"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/blogs.hanken.fi\/research\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=118"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.hanken.fi\/research\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=118"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/blogs.hanken.fi\/research\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=118"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}