Muutos ravistelee työelämää – miten varmistaa sekä työteho että hyvinvointi?

Muutos ravistelee työelämää – miten varmistaa sekä työteho että hyvinvointi?

Uusi työnteon malli antaa yksilöille sekä vapautta että vastuuta. Henkilöstöhallinto on muutoksen ytimessä: miten yhdistää joustavuus ja tehokkuus, työyhteisöt ja etätyö ja samalla varmistaa työntekijän hyvinvointi ja jatkuva oppiminen? Hankenin professori Jennie Sumelius vastaa.

Etä- ja lähityön ero on hämärtynyt. Mitä seurauksia tällä on työntekijöille ja toisaalta yritysten toiminnalle ja henkilöstön johtamiselle?

Yksilölle se antaa vapautta määritellä työn ja vapaa-ajan suhdetta joustavammin. Hän voi esimerkiksi hoitaa omia asioitaan päivän aikana, mikä sujuvoittaa arkea.

Toisaalta itsensä johtaminen on vaikeaa. Työskentely iltaisin ja viikonloppuisin ja jatkuva tavoitettavissa oleminen tuovat uusia huolia: ylikuormitusta, työ-perhe-konflikteja, stressiä ja uupumusta.

Henkilöstöhallinnon eli HR:n tehtävä on varmistaa, että työntekijän taidot riittävät menestykseen uudenlaisessa työympäristössä. Näitä taitoja ovat kyky oppia uusia taitoja, sopeutuminen muutoksiin sekä etenkin vahvat itseohjautumisen taidot.

Toinen merkittävä seuraamus organisaation näkökulmasta on, että työntekijöitä voi palkata maailmanlaajuisesti. Yhä useampi työ voidaan tehdä mistä tahansa, milloin tahansa.

Organisaatioiden onkin kysyttävä itseltään, miksi työntekijät, joilla on paljon vaihtoehtoja, haluaisivat työskennellä juuri heille. Erityisesti tiettyjä haluttuja osaamisia omaavilla ”tähdillä” on etä- ja hybridityön, uusien verkkoalustojen, verkostojen ja digitaalisten markkinapaikkojen kautta enemmän vaihtoehtoja kuin koskaan ennen.

HR:n onkin luotava kunkin omiin tarpeisiin perustuvia työsopimuksia, jotka sisältävät joustavat etä- ja hybridijärjestelyt, räätälöityä työn sisältöä, henkilökohtaisia kehittymismahdollisuuksia ja joustavan mahdollisuuden työn ja elämän yhteensovittamiseen.

Jos suuri osa työntekijöistä on etänä, miten tämä vaikuttaa työyhteisön toimintaan ja koko käsitykseen ”työyhteisöstä”?

Tämä on kaikille organisaatioille tavalla tai toisella yhä keskeneräinen prosessi, eikä yksinkertaisia ratkaisuja ole. HR:n on selvitettävä, mikä toimii juuri heidän organisaatiossaan. Ratkaisu voi myös vaihdella ryhmien välillä, joten organisaation laajuista ratkaisua ei välttämättä enää ole.

Virtuaalinen tai hybridityöskentely saattaa muuttaa ihmisten tarvetta kuulua työyhteisöön. HR:n tulisikin miettiä, kannattaako keskittyä luomaan organisaatioon jonkinlainen ydinyhteisö niille, jotka haluavat edelleen kuulua sellaiseen ja samalla hyväksyä, että kaikki eivät halua kuulua tai eivät ehkä tarvitse työyhteisöä samalla tavalla.

Kun tapa tehdä työtä muuttuu hybridiksi, HR:n on tunnistettava, että hybridityö itsessään on taito. Sen ei voi olettaa toimivan automaattisesti. Tiimien kesken tarvitaan yhteisten uusien sääntöjen sopimista, jotta hybridityö toimisi ja muodostaisi vankan perustan uudenlaiselle yhteisölle.

Kuinka uusia työjärjestelyjä on yrityksissä suunniteltu ja sovittu – vai onko ollenkaan? Paljonko mennään jonkinlaisella autopilotilla ja näppituntumalla?

Tätä organisaatiot tällä hetkellä kovasti työstävät, ja tilanne vaihtelee huomattavasti organisaatiosta toiseen. Vaikka HR kehittää kaikille yhteisiä toimintamalleja hybridityötä varten, organisaatiot näyttävät samalla olevan melko herkkiä reagoimaan yksilöiden mieltymyksiin ja tarpeisiin.

Tämä kertoo jonkinlaisesta siirtymästä pois kaikkia koskevista toimintamalleista kohti yksilöllisesti räätälöityjä työntekijäsopimuksia. Asia koskee erityisesti tähtityöntekijöitä, joita organisaatiot pyrkivät pitämään.

 Uudessa työmaailmassa yksilöiden erot korostuvat: joku rakastaa, joku vihaa etätyötä, ja joihinkin tehtäviin etätyö sopii loistavasti, toisiin ei ollenkaan. Onko henkilöstöhallinnolla riittävästi osaamista ja keinoja rakentaa toimiva kokonaisuus?

Suurten suomalaisten yritysten HR-johtajat ovat yksimielisiä siitä, että työn järjestäminen on entistä monimutkaisempaa ja -muotoisempaa. Virtuaalityö jakaa ihmisiä voimakkaasti: toisille se on helppoa, toisille haastavaa. Yksi HR-johtajien keskeinen haaste onkin tasapainoilla yksittäisten työntekijöiden tarpeiden ja mieltymysten ja organisaation tarpeiden välillä.

Työntekijät saattavat väittää, että he voivat hyvin suorittaa tarvittavat työtehtävät kotona. Tämä taas herättää kysymyksiä, miten työroolit tulisi määritellä, mitä ne sisältävät ja mitä niiden pitäisi sisältää.

Työn sosiaalisia näkökohtia ei aina ole selkeästi määritelty työtehtäväkuvauksissa. Mikä on omien työtehtävien ohella yksilön laajempi rooli työyhteisössä? Miten läsnäoleminen esimerkiksi edistää ja auttaa muita erilaisissa rooleissa ja uravaiheissa olevia työntekijöitä?

HR voi joutua määrittelemään uudelleen työrooleja ja selventämään, mitä vastuita ne kattavat. Tämä pitää tehdä eri tavalla ja tarkemmin kuin entisaikana, jolloin toimistossa olemista pidettiin itsestäänselvyytenä.

 Uusi työnteon malli antaa työntekijöille lisää sekä vapautta että vastuuta. Ihmisten sopeutuminen tähän vaihtelee. Miten HR voi tasoittaa eroja?

Työtehtävien ja resurssien tasapainotus ja työntekijän jatkuva tavoitettavuus ovat hyvinvoinnin ytimessä. Tämä liittyy laajempaan kysymykseen työn ja työelämän sosiaalisesta kestävyydestä.

Ihmisten työurat pitenevät. Samalla teknologisen kehityksen tuoma työn ja vapaa-ajan rajojen hämärtyminen tarkoittaa HR:lle kiireellistä tarvetta kehittää aktiivisia toimintatapoja, joilla suojellaan työntekijöiden hyvinvointia hyvissä ajoin ennen kuin tarvitaan terveydenhuoltoa.

Yksi keskeinen kysymys HR:lle on, miten varmistaa, että kaikilla työntekijöillä on tarvittavat taidot ja mahdollisuudet osallistua täysimääräisesti ja tuoda panostaan organisaatioon riippumatta taustastaan, osaamisistaan, työskentelypaikastaan ja siitä, työskentelevätkö he kasvotusten vai virtuaalisesti.

Näitä kysymyksiä on syytä pohtia myös henkilöitä rekrytoitaessa. Pitää houkutella ihmisiä, joilla on ”open mindset” eli avoimuus uusille ideoille, näkökulmille ja mahdollisuuksille. Organisaatio tarvitsee inkluusiota eli ihmisiä monenlaisista taustoista. Inkluusio rakentaa kulttuuria ja toimintaympäristöä, joka on avoin ja turvallinen erilaisille ihmisille ja näkökulmille.

Kuinka vältetään tilanne, jossa työntekijä kokee olevansa tuuliajolla työnteon tapojen muuttuessa?

Jos haluat, että ihmiset tuntevat olevansa sitoutuneita, sinun on varmistettava, että he kokevat pääsevänsä mukaan. Tämä tarkoittaa, että ihmiset kokevat ymmärtävänsä, mitä heidän työhönsä ja työympäristöönsä kuuluu, ja he voivat osallistua ja antaa oman panoksensa.

Yksi tärkeimmistä esteistä tällaiselle kuulumisen tunteelle, jonka HR-johtajat tutkimuksessamme mainitsevat, liittyy taitoihin. Tutkimushankkeeseemme osallistuneet henkilöstöjohtajat tunnistivat kaksitoista keskeistä osaamisen muotoa tulevaisuuden työssä:

– itsensä johtaminen

– kyky selviytyä muutoksesta

– mahdollisuus käyttää uusia digitaalisia työkaluja

– kyky analysoida aineistoja

– muutosmyönteinen ja oppiva ajattelutapa

– kyky ymmärtää erilaisia älykkäitä koneita ja tehdä yhteistyötä niiden kanssa

– korkealaatuiset tiedolliset taidot

– kyky omaksua useita eri rooleja

– digitaalinen tiimityö

– digitaalisen sisällön luominen, koodaus ja design-ajattelu

Miten automatisaatio ja digitalisaatio muuttavat työntekoa?

Vaativan työn tekijöiden pitää yhdistää useita eri rooleja. Heidän on ymmärrettävä älykkäitä koneita ja tehtävä yhteistyötä niiden kanssa.

Työmenetelmät muuttuvat, kun tietotyö irtoaa ajasta ja paikasta. Itsensä johtamisen lisäksi korostuu kyky käyttää yhä uusia digitaalisia välineitä ja tehdä tehokkaasti tiimityötä.

Tekninen kehitys avaa lisää liiketoimintamahdollisuuksia. Tämä kasvattaa vahvojen tiedollisten taitojen ja data-analytiikkakykyjen merkitystä. HR tarvitsee hyvin laajan näkökulman, kun se analysoi ja suunnittelee koulutus- ja kehittämistarpeita ja investointeja.

HR voi kokea olevansa yhtä lailla eksyksissä ja vailla riittävää osaamista. Miten tämä asia ratkaistaan?

Perinteisten koulutustaustojen, kuten psykologian, liiketoiminnan ja hallinnon lisäksi HR-ammattilaisten pitää osata tulkita ja lukea entistä parempin massiivista tietoa eli big dataa sekä tilastoja.

HR-johtajien on hallittava uudet teknologiat, mikä todennäköisesti vähentää perinteisten HR-osaajien tarvetta. Samalla teknologiat voivat vapauttaa aikaa HR-ammattilaisille keskittyä strategisiin kysymyksiin.

Ihmisten ja kulttuuriin liittyvien asioiden käsitteleminen virtuaalisesti, mukaan lukien vaikeat ja tunnepitoiset kysymykset kuten henkilöstön vähentäminen, vaatii suurta taitoa. Yksilötason kysymysten käsittely, kuten esimerkiksi heikentynyt suorituskyky tai sairaus, voi myös olla haastavaa.

Miten tulevaisuuden yrityksissä seurataan työaikoja ja työntekijän hyvinvointia ja varmistetaan sekä tehokkuus että riittävä palautuminen?

Suoritusta arvioidaan nykyään kerran tai kahdesti vuodessa, yleensä kasvokkain ja tietyn kaavan mukaan. Tämä malli väistyy, ja tilalle tulee tuloksiin perustuvia lähestymistapoja, reaaliaikaista dataa ja niin sanottuja pulssikyselyjä. Niiden tarkoitus on tarkkailla ”pulssin” tapaan henkilöstön tuntemuksia. Kyselyjä voi olla vaikka kuukauden välein, jopa viikoittain.

Uusi malli edellyttää selkeitä tavoitteita, jotka pitää käydä läpi koko organisaatiossa. Tiedon hallinnan tulee olla avointa ja läpinäkyvää ja perustua helppokäyttöisiin digitaalisiin järjestelmiin.

Uudistus vaatii merkittäviä investointeja digitaalisiin järjestelmiin, datan käsittelykykyyn ja prosessisuunnitteluun. Monet organisaatiot ovat jo siirtymässä tähän suuntaan.

Vaikka teknologia mahdollistaa digitaalisen seurannan, kuten näppäinten painallusten, hiiren liikkeitten ja sähköpostin käytön seurannan, työntekijät kokevat jatkuvan valvonnan yleisesti epäinhimillisenä ja stressaavana. Se voi johtaa epäluottamukseen ja alentaa työtyytyväisyyttä ja sitä kautta työhyvinvointia. Yrityksen tulos ei tällaisesta ainakaan parane.

Työntekijöiden valvomisen sijaan organisaatiot näyttävät nyt suosivan luottamuksen rakentamista organisaation ja työntekijän välille sekä itsejohtajuustaitojen vahvistamista.

Onko lainsäädäntö tilanteen tasalla?

Ei ole. Työelämän tueksi tarvitaan uudenlaisia instituutioita, määritelmiä ja yhteiskuntarakenteita, jotka mahdollistavat kestävän muutoksen. Ansiotyön pitää taata kaikille ihmisille elämän mittainen oppimisen mahdollisuus ja sosiaalisesti kestävä työelämä.

Ihannetilanteessa muutosta tehdäänkin yhtä aikaa kaikilla kolmella tasolla:

– yhteiskunta uusii työhön liittyviä instituutioitaan sekä tarjoaa kannustimia muutoksen tekemiselle organisaatioissa

– organisaatiot uusivat rakenteitaan, luovat oppimiskulttuuria ja tukevat aktiivisesti yksilöä.

– yksilöllä on mahdollisuus voimaantua ja valtaistua, kokea muutos mahdollisuutena oppia ja kehittyä.

Näin luodaan hyvän sykli, kestävä työelämä kaikille.

Jennie Sumelius
KTT Jennie Sumelius toimii johtamisen ja organisaatioiden professorina Hankenin johtamisen laitoksella. Hän tutkii ihmisten johtamista monikansallisissa yrityksissä ja muissa kansainvälisisissä organisaatioissa. Hän oli mukana Suomen Akatemian rahoittamassa, asiantuntijatyötä, teknologista kehitystä ja henkilöstövoimavarojen johtamista tarkastelevassa tutkimushankkeessa.

Tämä artikkeli julkaistiin alun perin Mustread.fi:ssa 2.10.2023.

Lähteet:

Vuorenmaa, H., Mäkelä, E., & Sumelius, J. (2023) Tietotyö myllerryksessä, kyvyt kateissa kirjassa Työ Elää (Eds.) Markku Sippola, Harri Melin & Tuija Koivunen. Gaudeamus.

Gartner, J., Mäkelä, K., Sumelius, J., & Vuorenmaa, H. (forthcoming 2023) The changing nature of white-collar work: Challenges for people management. In Bondarouk, T. & Meijerink, J. (Eds.), Research Handbook on Human Resource Management and Disruptive Technologies.