Skriven av Christina Dahlblom.

Mitt i den andra Corona-våren, som nybliven Professor of Practice på Hanken, fick jag ett inspirerande uppdrag: att ge en key note på det första gemensamma alumneventet för Hanken, Arcada, Novia och Åbo Akademi. Temat var Ledarskap i förändring, evigt och accelererat aktuella teman i corona-dyningarna. Och samtidigt: genomforskade och aningen slitna, med allt färre universallösningar, då den komplexa och snabbföränderliga världen skapar allt större behov för unika lösningar, snarare än applicerande av andras modeller och exempel.

Kontexten och publiken var ändå nya: alumni från fyra ledande, finlandssvenska skolor. Ett unikt nätverk i det finländska näringslivet, med tentakler runtom hela världen. Ett ekosystem med stor förmåga att påverka i Finland!

Trots att vi älskar att klaga på vårt land och dess beslutsfattare, så är Finland ledande inom många av de områden som upplevs som viktiga också då vi vill skapa ett sunt, välfungerande, produktivt arbetsliv. Vi är bl.a. bra på jämlikhet, transparens, anti-korruption, utbildning, hälsovård, lycka. Kunde vi bli världsbäst också på ledarskap?

Hurdant är världens bästa ledarskap?

Hur definierar man då världens bästa ledarskap? Listan på attribut som identifierats i olika studier är lång, och inkluderar många av de attribut som alumnerna identifierade under evenemanget. I toppen på alumnernas listor låg termerna inspirerande, inkluderande, lyssnande, empatiskt, coachande, och engagerande.

Alumnernas uppfattning av ”världens bästa ledarskap” (n=212)

 

Hur väl tyckte då alumnerna att vi redan nu lyckas med det de definierat som världens bästa ledarskap? Halvbra, kunde man väl säga, speciellt om frågan gäller hela deras egen organisation. Bäst betyg gav respondenterna sig själva, och där var också spridningen betydligt mindre än i betygen för den egna förmannen eller organisationen. Det ser ut att finnas mån för förbättringar, om vi siktar på att bli världsbäst på ledarskap!

 

Alumnernas svar på frågan ”Hur nära världens bästa ledarskap är…” (n=145)

”Work harder” eller ”Sleep faster” behöver bli ”Work smarter”

Att utmana oss alla att arbeta för att bli världsbäst på ledarskap kan låta som en rolig vits, men det underliggande behovet är gravallvarligt. Allt fler arbetstagare, och allt fler chefer, både i Finland och i hela världen, mår dåligt på jobbet. Deras arbete gör dem sjuka och arbetsoförmögna – en ohållbar situation.

Vi befinner oss i en brytningspunkt i mänsklighetens historia – allt fler uppgifter kan genomföras av maskiner. Men istället för att göra livet lättare, har många hamnat i en situation där de känner sig kedjade vid sina datorskärmar och kapplöper med maskinerna om att hinna reagera på impulser i olika kanaler. Vi använder mer och mer tid på att lära oss hantera våra egna reaktioner, våra stressnivåer och våra överfulla kalendrar.

Hög prestation inom arbetslivet har ofta drivits av mantran som ”Work harder”, eller som Arnold Schwartzenneger lanserade på sitt besök i Finland för något år sedan, ”Sleep faster”. De tävlingarna är vi dömda att förlora, när konkurrensen kommer från robotar, så vi behöver snarare ”Work smarter”, arbeta fiffigare. Då behöver vi också leda klokare – både oss själva och andra.

Så hur kunde vi arbeta och leda bättre, i riktning mot att ha världens bästa ledarskap? Varje situation, organisation och individ behöver hitta sina unika lösningar, men jag delar här några grundläggande tankar från alumneventet.

  1. Acceptera att allt är transparent, och också förgängligt. I dagens värld kan få saker döljas på lång sikt, och varje försök att dölja något är en risk. Att dölja saker kräver tid, både för den som döljer, och för den som försöker hitta informationen. Ett framgångsrikt varumärke kan imorgon vara förstört när otrevlig, dold information läckt ut i någon kanal, internt eller externt. Det här distribuerar makten på nya sätt; från säljare till köpare, från arbetsgivare till arbetstagare, från stor till mindre. I bästa fall driver det oss alla, både organisationer och individer att bli bättre och göra bättre, klokare och mer hållbara val och beslut. Transparens upplevs ofta som besvärligt, men tänk om vi skulle våga fokusera på fördelarna, och kanske jobba ännu hårdare för mer transparens? Flera av de bolag som belönats som de bästa kulturerna är redan föregångare i den här genren, med transparent tillgängliga kostnadsredovisningar och löner.
  2. När allt automatiserbart blivit automatiserat, uppstår de verkliga konkurrensfördelarna genom att lyckas locka de bästa människorna, och av dem bygga de bästa teamen. Detta har vi vetat länge, men det som kanske håller på att ändras är hur vi definierar ”de bästa”. Expertis och erfarenhet är bra, men ännu viktigare anser många idag att förmågan att samarbeta, och förmågan att lära sig, ”learnability” är. Vårt skolsystem har varit världsledande länge, kanske vi kan bli ännu bättre på att lära våra unga lära sig och interagera med andra?
  3. Vi lever i en ”upplevelsekonomi”, där konkurrensfördelar uppnås bäst genom att skapa utmärkta upplevelser. Då behöver både personal- och kundupplevelsen ligga högt på allas agenda, både den strategiska och den vardagliga. I den ordningsföljden: åtminstone i servicebranschen, och åtminstone på längre sikt, uppstår goda kundupplevelser och ett starkt varumärke bara om personalupplevelsen först varit god och smittat vidare i kundgränssnittet. Här är vi alla ”kulturproducenter” – vill man få jobba i de bästa kulturerna, måste man också vara en god kulturproducent, som tar med sig positiv energi till arbetet. Curling-generationerna har höga krav på sin arbetsmiljö, och då menar jag inte pingisbord och fruktkorgar, utan just kultur och atmosfär. De har också lägre tolerans för dåligt ledarskap, och en viktig etapp i kulturbygget kan vara att adoptera en ”No assholes”-attityd, med nolltolerans för dåligt eller otrevligt beteende.
  4. Om man lyckats få ”de bästa” att jobba i fungerande team, finns det all orsak att möjliggöra så mycket autonomi som möjligt – all forskning visar på autonomins positiva inverkan på motivation, kreativitet, välmående och produktivitet. Men energierna behöver riktas så att alla strävar mot samma mål. Snarare än försöka styra, kontrollera och mäta beteenden, kan det löna sig att tänka på hurdana ”fåror” vi kan skapa för att leda energierna, och på hurdana hinder vi behöver röja när något hindrar framsteg? Enkelt att säga, men i praktiken bygger många organisationers ledarskapssystem ännu på ett ”command and control”-tänk.
  5. Människor i organisationer kopplas ihop av olika noder, och ju mer komplex en organisation är, desto fler noder uppstår. Varje nod möjliggör interaktion, men skapar också risker för tröghet och belastning. I många organisationer finns hierarkiska ”timglas”, där olika chefer interagerar med varandra. I dagens snabba och kunskapsintensiva värld har vi inte råd och tid med alltför många timglas, utan behöver skapa ”tunnlar”, där kunniga individer får samarbeta beroende på hur de kan bidra. Många organisationer är förstås redan långt gånga med dylika experiment, men den allra högsta nivån, styrelsearbetet, har av någon orsak, i de flesta bolagen, inte riktigt hängt med i utvecklingen. Modiga ägare håller på att förvandla styrelserna till expertorgan, som i tätt samarbete driver positiv förändring tillsammans med de operativa.
  6. Vi är alla medium, som förmedlar olika budskap fortgående, om vi så trivs med rollen eller inte. Förmannens budskap hör till dem vi litar mest på. Också tystnad tolkas som ett budskap, speciellt nu när vi inte ses på kontoret som vi brukade. Så vi har alla skäl att fundera över ett hurdant medium jag vill vara. Vilka är mina budskap, kanaler och målgrupper? Vilken är min frekvens och ”tone of voice”, och vem kan hjälpa mig formulera mina budskap? Hur kommunicerar jag så att jag når också de generationer som sällan läser texter, och vars fokus räcker bara lika länge som en TikTok-video?

Alumnerna vill se mer öppenhet, kommunikation och transparens

Också alumnerna fick ge sin syn på vad vi behöver förändra. I klar topp låg mer öppenhet och transparens, kommunikation och lyhördhet, medan man önskade minskad hierarki, kontroll och färre skitstövlar.

Alumnernas svar på frågan ”Vilka förändringar vill du se i ledarskapet i din organisation – nämn en sak du vill se MER av” (n=205)

 

Alumnernas svar på frågan ”Vilka förändringar vill du se i ledarskapet i din organisation – nämn en sak du vill se MINDRE av” (n=184)

Börja med att bli världsbäst på att utbilda studerande i arbetslivets ”metaskills”?

Listan på förväntningar och krav på ledare är oändliga, och ingen av oss kan leva upp till dem alla. Men vi kan lära oss att bli bättre på att utnyttja våra egna styrkor, navigera våra svagheter, tolka vad som krävs av oss i olika situationer, och interagera med människor omkring oss. De flesta organisationer satsar idag på att stöda sin personal med kurser och verktyg för det här. Men samma färdigheter kunde vi ha nytta av redan mycket tidigare, och speciellt under studietiden eller då vi tar våra första steg i arbetslivet. Alltfler unga och studerande lider av stressrelaterade mentala utmaningar – också den här negativa spiralen behöver brytas.

Så kanske vi ska dela upp min utmaning att jobba för att Finland skall bli världsbäst i ledarskap, till en utmaning för oss alumner i arbetslivet, och en annan för våra skolor? Kunde skolorna satsa på att redan tidigt ge studerande starkare stöd för att utveckla förmågan att leda i en föränderlig värld – både sig själv och andra? Kanske ett steg på vägen mot att bli världsbäst på ledarskap kunde vara att bli världsbäst på att ge våra studerande sådana ”metaskills”, som ger dem förutsättningar för ett gott arbetsliv och ett gott ledarskap? Vi alla alumner, som fått treva oss fram och identifierat våra ”metaskills” under karriären, kan bidra genom att lägga ribban högt i våra organisationer och vårt eget ledarskap. Och framförallt: försöka göra kloka små val varje dag, som tar oss mot ett allt mer hållbart och framgångsrikt arbetsliv och ledarskap.

 

Text: Christina Dahlblom
Bilder: Mentimeter